最糟糕的项目：成功的失败
备受瞩目的技术项目通常是技术领导者职责中最重要的要素之一。这些项目推进更广泛的组织的战略议程、推动变革、整合收购或其他关键任务。他们通常还受到大量的组织审查。领导者及其团队面临着持续的压力，需要在预算和范围限制内满足按时交付的需求。 从历史上看，项目和项目群管理理念可以归结为“三重约束”模型的变体，领导者最终管理项目成本、时间表和范围之间的相互作用。一般来说，领导者可以控制其中的一两个因素。例如，如果扩大范围并缩短时间，成本可能会增加。同样，如果有快速的时间表和有限的预算，则需要仔细控制范围才能实现该目标。 这种思路对于交付在技术和预算上取得成功的项目非常有效，其中计划的范围是在可接受的时间表和预算内交付的。
然而技术上的成功并不总是意
味着项目是组织的真正资产。大多数 IT 领导者在其职业生涯的某个阶段都经历过“成功的失败”，他们“勾选了三重约束模型的方框”，但交付的东西要么不符合组织的战略目标，要么未能获得最终用户的采用。 定义成功失败 就 巴西手机号码数据 像建造一栋完美的房子，但居住者因设计或房间布局而讨厌一样，成功的失败会带来正确执行的结果，但最终无法解决正确的问题。 这种故障通常是由于以下因素的组合而发生的： 业务问题定义不明确或定义不正确，导致项目解决了错误的问题 项目实施过程中环境和市场发生了变化，导致项目只能解决昨天的业务问题，而不是今天的业务问题 没有充分考虑采用项目成果的困难，通常是由于培训不足或归入“变革管理”桶的各种因素造成的 找到或已经存在了。
一个令人信服的项目替代方案这使
得最终用户可以有效地忽略项目的结果 该项目过于关注新颖或“酷”的技术，而没有解决有用的业务问题 该项目扰乱或危及某人的生计，例如，通过消除关键收入来源，引起积极反对 这些因素复杂而微妙，需要大多数领导者的关注和勤奋。假设没有人积极反对您的初级分析师整理的项目章程幻灯片，这与彻底审查您的项目正在解决的业务问题并确保您正在为该问题构建正确的解决方案不同。 避免项目管理泥沼 可以说，项目管理过于关注其技术细节，而推进不同方法的各种项目管理认证和组织主要 EF 领先 关注这些细节。许多 IT 领导者通过管理复杂的项目赢得了荣誉，他们很容易陷入对 WBS 元素、和问题日志的担忧，而不是解决更困难的挑战，即理解业务问题的本质并在环境条件允许的情况下做出艰难的决定。更改并使您原本成功的计划变得毫无意义。
